Lean Construction

Vanesa Martínez

 Andreina Rodríguez

Expositor: Eduardo Rojas

           

Lean Construction nace a partir del concepto de “Lean Manufacture”, el cual surgió después de la II Guerra Mundial en 1950. Los japoneses cambiaron el tamaño, diseño y filosofía de las máquinas del sistema automotriz americano, lo cual logró mayor eficiencia en la producción. Los japoneses (Toyota) lograron superar el sistema americano (General Motors) mejorando la parte gerencial.Koskela (1992), Howell y Ballard (1994), profesores americanos, tomaron los puntos claves del cambio en la manufactura y los aplicaron en la construcción, surgiendo el concepto de Lean Construction.

            Al empezar a aplicar este concepto se logró de manera instantánea aumentar la productividad de la construcción en un 12%, sin gastar más dinero. Dejando a un lado la filosofía del “push” de General Motors y dando paso al “pull” de Toyota. Actualmente es aplicado en al menos 34 países como Brasil, Chile, Colombia, México, Perú, Venezuela, etc.

            PDVSA fue una de las primeras empresas en el mundo que empleo el Lean en una ampliación de Amuay, logrando reducir considerablemente el tiempo estimado de horas hombre a pesar de que solo se aplicó a partir de la mitad de la obra.

            Como dato curioso, para una misma estructura de concreto hecha en países como Colombia, Chile y Perú se necesitan 4 horas hombre por metro cuadrado, sin embargo, en Venezuela si se tienen todos los materiales se necesitan de 6 a 9 horas hombre por metro cuadrado. Por lo que en Venezuela hay oportunidades inmensas de mejora, algunas horas hombre economizadas implicarían cantidades importantes de dinero ahorrado. Sin embargo, ciertos estudios han demostrado que un albañil con su ayudante al tener todos los problemas técnicos resueltos, presentan un rendimiento igual tanto en Venezuela como en otros países de Latinoamérica. Lo que implica que el problema no está en los obreros sino en la ineficiencia de la gestión o coordinación de la obra.

            Las empresas presentan tres grandes problemas que son:

a)    Manufactura

b)    Suministro

c)    Gerencia o gestión de proyectos.

La construcción es el negocio más complejo, ya que presenta mucha incertidumbre y variabilidad. Existen dos grandes escuelas en el manejo de los problemas de la construcción las cuales son Project Management Institute y Lean Construction. El primero explica nueve áreas de conocimiento, sin embargo, en la área del gestión del tiempo no son muy buenos y por ello se crea la segunda escuela tratando de dar respuesta a este punto. Toda gestión de proyecto necesita pasar por estas nueve áreas que son:

 

1)    Gestión de Integración del Proyecto

2)    Gestión del Alcance del Proyecto

3)    Gestión del Tiempo del Proyecto

4)    Gestión de los Costes del Proyecto

5)    Gestión de la Calidad del Proyecto

6)    Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

7)    Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

8)    Gestión de los Riesgos del Proyecto

9)    Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Los tres grandes objetivos que se asumen al gestionar un proyecto son que este en el tiempo, que este en el costo y que se este cumpliendo con lo ofrecido (calidad). Al igual que de forma moderna se han agregado otras variables como la seguridad industrial, la limpieza y el orden, y protección de medio ambiente.

            Lean Construction es una forma de pensar y actuar, la cual se enfoca en reducir las pérdidas las cuales se encuentran en:

v  Planificación o Gestión de la Empresa

v  Control de Calidad

v  Falta de Enfoque de Generación de Valor

La planificación es el punto más importante debido a que se conoce que la falta de ella produce un 80% de las pérdidas. Además por falta de gestión no se realiza un control de calidad a tiempo, es decir, si se deja que una cosa llegue hasta el final de la producción con un defecto, repararlo cuesta mucho más que si se hubiera arreglado a tiempo. Mientras que la última causa de pérdidas se debe a que muchas veces si se pensaran mejor las cosas antes de hacerlas probablemente se harían de forma distinta.

Lean es una manera sistemática de gestionar restricciones, las más comunes son diseño, materiales, mano de obra, equipos y herramientas, calidad, seguridad industrial, entre otros.

Al adelantar las restricciones de una obra, se puede lograr una producción más suave con menos interrupciones y variabilidad, logrando aumentar la productividad efectivamente.

En un proceso de manufactura se divide en dos grandes grupos de actividades, la conversión y el flujo. La conversión se refiere a tomar un conjunto de productos agregándoles valor, mientras que el flujo son las esperas, inspecciones, tiempos, acarreos de materiales, entre otros. Los flujos pueden ser evitables o esenciales. En la construcción los flujos afectan el 65-70% del tiempo y la conversión 30-35%, por lo que para aumentar la producción se deben organizar los flujos.

Los principios fundamentales del Lean Construction son nueve:

1)    Reducir las perdidasàSe logra mejorando los problemas de gestión.

2)    Velar por la calidad en los procesosà Realizar el control de calidad a tiempo como fue mencionado anteriormente.

3)    Reducir la variabilidadà Se debe tener una planificación rítmica.

4)    Reducir el tiempo del cicloàLimitar las actividades que no agregan valor.

5)    Simplificar los procesosàSe logra mejorando los flujos.

6)    Introducir el mejoramiento continuo de los procesosàEl objetivo es aprender de los errores para evitarlos.

7)    Mejorar primero los flujos y luego la conversión

8)    Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking)à“Lo que no se mide, no se mejora”. Si se quiere mejorar algo se deben tomar medidas para tener referencias.

9)    Transparencia en los procesosà Todos los implicados en la obra deben tener conocimiento de todas las eventualidades que ocurren.

En Lean hay varias herramientas, la más importante se llama el último planificador, el cual es un proceso en el que hay que evitar que ocurra “el síndrome del llanero solitario”, donde solo uno conoce todo y los demás no saben nada. El último planificador es un proceso donde se involucran a los maestros de obra, debido a que ellos son las personas que están más cerca de las manos que realizan el trabajo, por lo que son los que le asignan a los obreros sus labores. Esta herramienta tiene como objetivo integrar e involucrar a los maestros de obra de forma efectiva.

Lean establece que la herramienta de planificación se divide en tres:

v  Programa de maestro:Es la visión general en la que se expone, de forma resumida, el proyecto completo, junto con los objetivos, el personal y equipo necesario. Si la obra a construir se lleva a cabo en mucho tiempo, se pueden hacer varios “programas de maestro” para explicar detalladamente un periodo de más corto.

v  Planificación intermedia:Se realiza, básicamente para que el trabajador no se tome el tiempo máximo para culminar la tarea. Se definen metas de corto plazo, se asignan las actividades a cumplir por la cuadrillas en un periodo de 6 semanas  y se deben analizar restricciones. Las restricciones se establecen previamente y generalmente son: especificaciones de diseño, mano de obra, materiales, existencia de equipos y herramientas, seguridad industrial,  entre otras. Esta cartelera se actualiza semanalmente y se correo una semana. 

v  Planificación del trabajo semanal: El último nivel de planificación, se definen las metas de trabajo semanal, mejorando la gestión de acuerdo al levantamiento de restricciones.

Herramientas de evaluaciónà Esta herramienta sirve para medir la eficiencia del trabajo hecho y mejorar lo que no está cumpliendo con lo esperado. Dentro de esta herramienta se puede medir el porcentaje de actividades cumplidas por producción o soporte y las razones del no cumplimiento.

v  Porcentaje de actividades cumplidas (producción): Determina el índice de desempeño, indicando la efectividad de planificación semanal.

v  Porcentaje de actividades cumplidas (soporte): Evalúa a los responsables de la gestión de la eliminación de restricciones.

v  Razones del no cumplimiento:Se analizan los motivos por los que las actividades no se realizaron. Este paso es uno de los más importantes, ya que se pueden detectar los problemas de raíz y evitar cometer los mismos errores a futuro; de esta manera se eliminan las pérdidas mejorando la gestión.

Una de las formas para incrementar el porcentaje de eficiencia de gestión es dar incentivosa los trabajadores por actividades totalmente cumplidas con premios no monetarios como por ejemplo: entradas para eventos deportivos, aparatos electrónicos, números para rifas, puntos positivos para ser el “empleado del mes, entre otros.

Rutinas de reuniones:

v  Reunión de soporte: Se realiza una reunión semanal con el staff, la cual se basa la discusión de cinco partes que son: el análisis de la semana anterior, actualización de la planificación intermedia, propuesta del plan semana para la siguiente semana, consideración materiales críticos y consideraciones sobre la seguridad industrial

v  Reunión de Producción: Se reúnen los ingenieros de obra con los últimos planificadores, tiene como objetivo evaluar y planificar las actividades a cumplir, los compromisos deben ser entregados por escrito. También se acuerdan los incentivos y se evalúan los trabajadores.

v  Reunión diaria: Reunión corta de vital importancia, ya que sirve para identificar y resolver inmediatamente los problemas que eviten el cumplimiento del plan semanal.

v  Reunión de productividad y procesos: Es una reunión mensual en la que se evalúa y analiza la producción y las razones de no cumplimiento del mes anterior. Se analiza la gestión de producción, el análisis de actividades de conversión y flujos, y se actualiza el programa máster de la obra de acuerdo con las metas cumplidas.