Vanesa
Martínez
Andreina
Rodríguez
Expositor: Eduardo Rojas
Lean
Construction nace a partir del concepto de “Lean Manufacture”, el cual surgió
después de la II Guerra Mundial en 1950. Los japoneses cambiaron el tamaño,
diseño y filosofía de las máquinas del sistema automotriz americano, lo cual
logró mayor eficiencia en la producción. Los japoneses (Toyota) lograron
superar el sistema americano (General Motors) mejorando la parte gerencial.Koskela
(1992), Howell y Ballard (1994), profesores americanos, tomaron los puntos
claves del cambio en la manufactura y los aplicaron en la construcción,
surgiendo el concepto de Lean Construction.
Al empezar a aplicar este concepto
se logró de manera instantánea aumentar la productividad de la construcción en
un 12%, sin gastar más dinero. Dejando a un lado la filosofía del “push” de
General Motors y dando paso al “pull” de Toyota. Actualmente es aplicado en al
menos 34 países como Brasil, Chile, Colombia, México, Perú, Venezuela, etc.
PDVSA fue una de las primeras
empresas en el mundo que empleo el Lean en una ampliación de Amuay, logrando
reducir considerablemente el tiempo estimado de horas hombre a pesar de que
solo se aplicó a partir de la mitad de la obra.
Como dato curioso, para una misma
estructura de concreto hecha en países como Colombia, Chile y Perú se necesitan
4 horas hombre por metro cuadrado, sin embargo, en Venezuela si se tienen todos
los materiales se necesitan de 6 a 9 horas hombre por metro cuadrado. Por lo
que en Venezuela hay oportunidades inmensas de mejora, algunas horas hombre
economizadas implicarían cantidades importantes de dinero ahorrado. Sin
embargo, ciertos estudios han demostrado que un albañil con su ayudante al
tener todos los problemas técnicos resueltos, presentan un rendimiento igual
tanto en Venezuela como en otros países de Latinoamérica. Lo que implica que el
problema no está en los obreros sino en la ineficiencia de la gestión o
coordinación de la obra.
Las empresas presentan tres grandes
problemas que son:
a)
Manufactura
b)
Suministro
c)
Gerencia
o gestión de proyectos.
La construcción es el negocio más complejo, ya que
presenta mucha incertidumbre y variabilidad. Existen dos grandes escuelas en el
manejo de los problemas de la construcción las cuales son Project Management
Institute y Lean Construction. El primero explica nueve áreas de conocimiento,
sin embargo, en la área del gestión del tiempo no son muy buenos y por ello se
crea la segunda escuela tratando de dar respuesta a este punto. Toda gestión de
proyecto necesita pasar por estas nueve áreas que son:
1)
Gestión
de Integración del Proyecto
2)
Gestión
del Alcance del Proyecto
3)
Gestión
del Tiempo del Proyecto
4)
Gestión
de los Costes del Proyecto
5)
Gestión
de la Calidad del Proyecto
6)
Gestión
de los Recursos Humanos del Proyecto
7)
Gestión
de las Comunicaciones del Proyecto
8)
Gestión
de los Riesgos del Proyecto
9)
Gestión
de las Adquisiciones del Proyecto
Los tres grandes objetivos que se asumen al gestionar un
proyecto son que este en el tiempo, que este en el costo y que se este
cumpliendo con lo ofrecido (calidad). Al igual que de forma moderna se han
agregado otras variables como la seguridad industrial, la limpieza y el orden,
y protección de medio ambiente.
Lean Construction es una forma de
pensar y actuar, la cual se enfoca en reducir las pérdidas las cuales se
encuentran en:
v Planificación o Gestión
de la Empresa
v Control de Calidad
v Falta de Enfoque de
Generación de Valor
La planificación es el punto más importante debido a que
se conoce que la falta de ella produce un 80% de las pérdidas. Además por falta
de gestión no se realiza un control de calidad a tiempo, es decir, si se deja
que una cosa llegue hasta el final de la producción con un defecto, repararlo
cuesta mucho más que si se hubiera arreglado a tiempo. Mientras que la última
causa de pérdidas se debe a que muchas veces si se pensaran mejor las cosas
antes de hacerlas probablemente se harían de forma distinta.
Lean es una manera sistemática de gestionar
restricciones, las más comunes son diseño, materiales, mano de obra, equipos y
herramientas, calidad, seguridad industrial, entre otros.
Al adelantar las restricciones de una obra, se puede
lograr una producción más suave con menos interrupciones y variabilidad,
logrando aumentar la productividad efectivamente.
En un proceso de manufactura se divide en dos grandes
grupos de actividades, la conversión y el flujo. La conversión se refiere a
tomar un conjunto de productos agregándoles valor, mientras que el flujo son
las esperas, inspecciones, tiempos, acarreos de materiales, entre otros. Los
flujos pueden ser evitables o esenciales. En la construcción los flujos afectan
el 65-70% del tiempo y la conversión 30-35%, por lo que para aumentar la
producción se deben organizar los flujos.
Los principios fundamentales del Lean Construction son
nueve:
1)
Reducir
las perdidasàSe logra mejorando los problemas de
gestión.
2)
Velar
por la calidad en los procesosà Realizar el control de
calidad a tiempo como fue mencionado anteriormente.
3)
Reducir
la variabilidadà Se debe tener una
planificación rítmica.
4)
Reducir
el tiempo del cicloàLimitar las actividades
que no agregan valor.
5)
Simplificar
los procesosàSe logra mejorando los flujos.
6)
Introducir
el mejoramiento continuo de los procesosàEl objetivo es aprender
de los errores para evitarlos.
7)
Mejorar
primero los flujos y luego la conversión
8)
Referenciar
permanentemente los procesos (Benchmarking)à“Lo que no se mide, no se
mejora”. Si se quiere mejorar algo se deben tomar medidas para tener
referencias.
9)
Transparencia
en los procesosà Todos los implicados en
la obra deben tener conocimiento de todas las eventualidades que ocurren.
En Lean hay varias herramientas, la más importante se
llama el último planificador, el cual
es un proceso en el que hay que evitar que ocurra “el síndrome del llanero
solitario”, donde solo uno conoce todo y los demás no saben nada. El último
planificador es un proceso donde se involucran a los maestros de obra, debido a
que ellos son las personas que están más cerca de las manos que realizan el
trabajo, por lo que son los que le asignan a los obreros sus labores. Esta
herramienta tiene como objetivo integrar e involucrar a los maestros de obra de
forma efectiva.
Lean establece que la herramienta de planificación se
divide en tres:
v Programa de maestro:Es la visión general en
la que se expone, de forma resumida, el proyecto completo, junto con los
objetivos, el personal y equipo necesario. Si la obra a construir se lleva a
cabo en mucho tiempo, se pueden hacer varios “programas de maestro” para
explicar detalladamente un periodo de más corto.
v Planificación intermedia:Se realiza, básicamente
para que el trabajador no se tome el tiempo máximo para culminar la tarea. Se
definen metas de corto plazo, se asignan las actividades a cumplir por la
cuadrillas en un periodo de 6 semanas y se
deben analizar restricciones. Las restricciones se establecen previamente y
generalmente son: especificaciones de diseño, mano de obra, materiales,
existencia de equipos y herramientas, seguridad industrial, entre otras. Esta cartelera se actualiza
semanalmente y se correo una semana.
v Planificación del trabajo
semanal:
El último nivel de planificación, se definen las metas de trabajo semanal,
mejorando la gestión de acuerdo al levantamiento de restricciones.
Herramientas de evaluaciónà
Esta herramienta sirve para medir la eficiencia del trabajo hecho y mejorar lo
que no está cumpliendo con lo esperado. Dentro de esta herramienta se puede
medir el porcentaje de actividades cumplidas por producción o soporte y las
razones del no cumplimiento.
v Porcentaje de actividades
cumplidas (producción):
Determina el índice de desempeño, indicando la efectividad de planificación
semanal.
v Porcentaje de actividades
cumplidas (soporte):
Evalúa a los responsables de la gestión de la eliminación de restricciones.
v
Razones
del no cumplimiento:Se
analizan los motivos por los que las actividades no se realizaron. Este paso es
uno de los más importantes, ya que se pueden detectar los problemas de raíz y
evitar cometer los mismos errores a futuro; de esta manera se eliminan las
pérdidas mejorando la gestión.
Una de las formas para incrementar el porcentaje de
eficiencia de gestión es dar incentivosa los trabajadores por actividades
totalmente cumplidas con premios no monetarios como por ejemplo: entradas para
eventos deportivos, aparatos electrónicos, números para rifas, puntos positivos
para ser el “empleado del mes, entre otros.
Rutinas de reuniones:
v
Reunión
de soporte:
Se realiza una reunión semanal con el staff, la cual se basa la discusión de
cinco partes que son: el análisis de la semana anterior, actualización de la
planificación intermedia, propuesta del plan semana para la siguiente semana,
consideración materiales críticos y consideraciones sobre la seguridad
industrial
v
Reunión
de Producción:
Se reúnen los ingenieros de obra con los últimos planificadores, tiene como
objetivo evaluar y planificar las actividades a cumplir, los compromisos deben
ser entregados por escrito. También se acuerdan los incentivos y se evalúan los
trabajadores.
v
Reunión
diaria:
Reunión corta de vital importancia, ya que sirve para identificar y resolver
inmediatamente los problemas que eviten el cumplimiento del plan semanal.
v
Reunión
de productividad y procesos: Es una reunión mensual en la que se evalúa y analiza la
producción y las razones de no cumplimiento del mes anterior. Se analiza la
gestión de producción, el análisis de actividades de conversión y flujos, y se
actualiza el programa máster de la obra de acuerdo con las metas cumplidas.
