Eduardo Rojas

Elaborado Por:

Ana Corina Pérez

Luis Suarez

Caracas, 06 de Febrero de 2015

“Lean Construction”  es una combinación de la teoría operacional y desarrollo practico en el diseño y construcción con los principios de manufactura limpia, si se puede llamar, al proceso de reducción de costos manteniendo la calidad del producto. De esta manera, Lean Construction se refiere a reducir los costos de un proyecto de ingeniería civil mejorando los sistemas de producción y tiempo, además de cuidar el ambiente. Este enfoca intenta realizar el proceso al mínimo costo con el máximo valor de lo que el cliente necesite.

Los mayores problemas de gestión se encuentran en manufactura, suministros y gerencia de proyectos. La gerencia de proyectos consiste en reunir un capital humano capaz de cumplir distintas metas para una fecha determinada. La dificultad en la gestión de proyectos de construcción radica en la incertidumbre y variabilidad de las operaciones. La gestión de proyectos de construcción no se encuentra en estaciones permanentes y esto dificulta aún más el manejo de las operaciones.

Existen dos líneas de pensamiento para la gestión de proyectos; la que plantea  el PMI y la que propone Lean Construction. El PMI divide en 9 áreas de conocimiento (ahora 10 desde el 2104), la gestión. Estas 9 áreas son:

1.       Gestión de la integración del proyecto

2.       Gestión del alcance del proyecto

3.       Gestión del tiempo del proyecto

4.       Gestión de los costos del proyecto

5.       Gestión de la calidad del proyecto

6.       Gestión de los recursos humanos del proyecto

7.       Gestión de la comunicación del proyecto

8.       Gestión de los riesgos del proyecto

9.       Gestión de las adquisiciones del proyecto

(      (Stakeholders)

(

Lean Construction surge de un déficit en el desarrollo de la gestión del tiempo por parte del PMI. De esta forma Lean Construction se enfoca en la calidad, los costos y el tiempo tomando como objetivos secundarios la seguridad industrial, la conservación del medio ambiente y la limpieza y orden. Todo esto nace a partir de la necesidad de los japoneses durante la segunda guerra mundial de optimizar procesos de manufactura. Estas ideas serian exportadas después a la industria de la construcción por Koskella, Howell y Ballard.

Esta filosofía plantea que las mayores pérdidas se encuentran en la gestión y propone un control de calidad en la fuente y en la ingeniería de valor (hacer las cosas más difíciles de lo que son). Los objetivos que se logran implementando esta filosofía son:

·         Incrementar calidad

·         Reducir stress en el staff

·         Reducir riesgo de perdidas catastróficas

·         Entregas just-in time

·         Mejorar seguridad

·         Ser la mejor opción del mercado competitivo

Lo antes nombrado se logra mediante el control en la fuente de los flujos. Se deben gestionar las restricciones de forma que cuando una tarea se deba hacer tenga una alta probabilidad de ser ejecutada ya que se encuentra libre de restricciones. Los principios de esta filosofía son 9:

1.       Reducir perdidas

·         Todo aquello que genera costos y no agrega valor

2.       Control de calidad en los procesos

·         Se deben realizar los controles en etapas intermedias y no esperar a la culminación pues esto aumenta los costos

3.       Reducir variabilidad

·         Se debe tener una programación rítmica (línea de balance)

4.       Reducir tiempos del ciclo

·         Siempre enfocándonos en los flujos

5.       Simplificar procesos

·         Reducción de componentes y número de pasos para una actividad

6.       Mejoramiento continuo de los procesos

·         Crear cultura de mejora continua

7.       Mejorar primero los Flujos y luego la conversión.

·         La conversión va relacionada a la tecnología por lo tanto es mucha mas costosa que los flujos

8.       Referenciar permanentemente los procesos. (Benchmarking).

·         Comparar para mejorar

9.       Transparencia en los procesos

Las herramientas para lograr esto:

·         Last planner: incorporar al jefe de cuadrilla a la planificación del proyecto de forma activa

·         Phase schedulling: planificar con los contratistas de lo ultimo hacia lo primero

·         Técnica 5s: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

·         Tren de actividades

Las restricciones más comunes que analizaremos son:

1. Diseño (Planos, detalles, especificaciones técnicas, etc.)

2. Materiales

3. Mano de Obra

4. Equipos y Herramientas

5. Calidad.

6. Seguridad Industrial

7. Otros. (En casos especiales, puede haber otro tipo de restricciones, como por ejemplo, inspecciones, permisos, etc.)

Herramientas de planificación:

·         Programa maestro: grandes hitos del proyecto. Resuelve el cómo, cuándo, dónde y quien.

·         Planificación intermedia (lookahead): se planifican las 6 semanas próximas. Sirve para poner al día y revisar el plan master.

·         Planificación semanal: se ejecuta con el last planner. Busca metas reales bien definida y en una secuencia lógica

Todo esto tiene el objetivo de levantar restricciones de forma que las cuadrillas tengan una semana libre para prever imprevistos. 

Debe medirse de forma de tener un valor real de lo que se ha ejecutado. Para esto tenemos varias herramientas de evaluación:

·         P.A.C. (porcentaje de actividades cumplidas) de producción: se miden los resultados de la planificación, los ingenieros y los last planners

o   PAC= tareas cumplidas/tareas programadas x 100

·         P.A.C. de soporte: evalúa a los responsables de la gestión de levantar restricciones

Estas mediciones no tendrían valor si no se estudian las razones de no cumplimiento (R.N.C.) que buscan la raíz de porqué actividades programadas y libres de restricciones no se realizaron.

o   Material

o   Equipo

o   Personal

o   Rendimiento

o   Prelación de actividad

o   Clima

o   Proyecto

o   Calidad

o   Seguridad industrial

o   Deficiencias en la gestión interna

Rutina de seguimiento:

·         Reunión de soporte (lookahead). Se recomienda hacerla de forma semanal y con una agenda pre elaborada. Se pregunta qué pasó la semana anterior, se añade al lookahead una semana más, se hace un análisis de restricciones y de materiales críticos.

·         Reunión de producción: se realiza de forma semanal con el last planner de forma de ver a corto y mediano plazo lo que se debe hacer. Se invita también al staff de la empresa y se analiza las razones de no cumplimiento. Se debe publicar el programa de trabajo acordado y definir incentivos.

·         Reunión diaria: ¿Qué hiciste hoy? ¿Qué vas hacer mañana? ¿Qué necesitas?

·         Reunión de productividad y procesos: se realiza de forma mensual y tiene como objeto verificar el progreso en los grandes hitos.