Elaborado Por:
Ana Corina Pérez
Luis Suarez
Caracas, 06 de
Febrero de 2015
“Lean Construction” es una combinación de la teoría operacional y
desarrollo practico en el diseño y construcción con los principios de
manufactura limpia, si se puede llamar, al proceso de reducción de costos
manteniendo la calidad del producto. De esta manera, Lean Construction se
refiere a reducir los costos de un proyecto de ingeniería civil mejorando los
sistemas de producción y tiempo, además de cuidar el ambiente. Este enfoca
intenta realizar el proceso al mínimo costo con el máximo valor de lo que el
cliente necesite.
Los mayores problemas de gestión se encuentran en
manufactura, suministros y gerencia de proyectos. La gerencia de proyectos
consiste en reunir un capital humano capaz de cumplir distintas metas para una
fecha determinada. La dificultad en la gestión de proyectos de construcción
radica en la incertidumbre y variabilidad de las operaciones. La gestión de
proyectos de construcción no se encuentra en estaciones permanentes y esto
dificulta aún más el manejo de las operaciones.
Existen dos líneas de pensamiento para la gestión de
proyectos; la que plantea el PMI y la
que propone Lean Construction. El PMI divide en 9 áreas de conocimiento (ahora 10 desde el 2104), la
gestión. Estas 9 áreas son:
1.
Gestión de la integración del proyecto
2.
Gestión del alcance del proyecto
3.
Gestión del tiempo del proyecto
4.
Gestión de los costos del proyecto
5.
Gestión de la calidad del proyecto
6.
Gestión de los recursos humanos del proyecto
7.
Gestión de la comunicación del proyecto
8.
Gestión de los riesgos del proyecto
9.
Gestión de las adquisiciones del proyecto
( (Stakeholders)
(
Lean Construction surge de un déficit en el desarrollo de la
gestión del tiempo por parte del PMI. De esta forma Lean Construction se enfoca
en la calidad, los costos y el tiempo tomando como objetivos secundarios la
seguridad industrial, la conservación del medio ambiente y la limpieza y orden.
Todo esto nace a partir de la necesidad de los japoneses durante la segunda
guerra mundial de optimizar procesos de manufactura. Estas ideas serian
exportadas después a la industria de la construcción por Koskella, Howell y
Ballard.
Esta filosofía plantea que las mayores pérdidas se
encuentran en la gestión y propone un control de calidad en la fuente y en la
ingeniería de valor (hacer las cosas más difíciles de lo que son). Los objetivos
que se logran implementando esta filosofía son:
·
Incrementar calidad
·
Reducir stress en el staff
·
Reducir riesgo de perdidas catastróficas
·
Entregas just-in time
·
Mejorar seguridad
·
Ser la mejor opción del mercado competitivo
Lo antes nombrado se logra mediante el control en la fuente
de los flujos. Se deben gestionar las restricciones de forma que cuando una
tarea se deba hacer tenga una alta probabilidad de ser ejecutada ya que se
encuentra libre de restricciones. Los principios de esta filosofía son 9:
1.
Reducir perdidas
·
Todo aquello que genera costos y no agrega valor
2.
Control de calidad en los procesos
·
Se deben realizar los controles en etapas
intermedias y no esperar a la culminación pues esto aumenta los costos
3.
Reducir variabilidad
·
Se debe tener una programación rítmica (línea de
balance)
4.
Reducir tiempos del ciclo
·
Siempre enfocándonos en los flujos
5.
Simplificar procesos
·
Reducción de componentes y número de pasos para
una actividad
6.
Mejoramiento continuo de los procesos
·
Crear cultura de mejora continua
7.
Mejorar primero los Flujos y luego la
conversión.
·
La conversión va relacionada a la tecnología por
lo tanto es mucha mas costosa que los flujos
8.
Referenciar permanentemente los procesos.
(Benchmarking).
·
Comparar para mejorar
9.
Transparencia en los procesos
Las herramientas para lograr esto:
·
Last planner: incorporar al jefe de cuadrilla a
la planificación del proyecto de forma activa
·
Phase schedulling: planificar con los
contratistas de lo ultimo hacia lo primero
·
Técnica 5s: un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar
·
Tren de actividades
Las restricciones más comunes que analizaremos son:
1. Diseño (Planos, detalles,
especificaciones técnicas, etc.)
2. Materiales
3. Mano de Obra
4. Equipos y Herramientas
5. Calidad.
6. Seguridad Industrial
7. Otros. (En casos especiales, puede
haber otro tipo de restricciones, como por ejemplo, inspecciones, permisos,
etc.)
Herramientas de planificación:
·
Programa maestro: grandes hitos del proyecto.
Resuelve el cómo, cuándo, dónde y quien.
·
Planificación intermedia (lookahead): se
planifican las 6 semanas próximas. Sirve para poner al día y revisar el plan
master.
·
Planificación semanal: se ejecuta con el last
planner. Busca metas reales bien definida y en una secuencia lógica
Todo esto tiene el objetivo de levantar restricciones de
forma que las cuadrillas tengan una semana libre para prever imprevistos.
Debe medirse de forma de tener un valor real de lo que se ha
ejecutado. Para esto tenemos varias herramientas de evaluación:
·
P.A.C. (porcentaje de actividades cumplidas) de
producción: se miden los resultados de la planificación, los ingenieros y los
last planners
o
PAC= tareas cumplidas/tareas programadas x 100
·
P.A.C. de soporte: evalúa a los responsables de
la gestión de levantar restricciones
Estas mediciones no tendrían valor si no se estudian las
razones de no cumplimiento (R.N.C.) que buscan la raíz de porqué actividades
programadas y libres de restricciones no se realizaron.
o
Material
o
Equipo
o
Personal
o
Rendimiento
o
Prelación de actividad
o
Clima
o
Proyecto
o
Calidad
o
Seguridad industrial
o
Deficiencias en la gestión interna
Rutina de seguimiento:
·
Reunión de soporte (lookahead). Se recomienda
hacerla de forma semanal y con una agenda pre elaborada. Se pregunta qué pasó
la semana anterior, se añade al lookahead una semana más, se hace un análisis
de restricciones y de materiales críticos.
·
Reunión de producción: se realiza de forma
semanal con el last planner de forma de ver a corto y mediano plazo lo que se
debe hacer. Se invita también al staff de la empresa y se analiza las razones
de no cumplimiento. Se debe publicar el programa de trabajo acordado y definir
incentivos.
·
Reunión diaria: ¿Qué hiciste hoy? ¿Qué vas hacer
mañana? ¿Qué necesitas?
·
Reunión de productividad y procesos: se realiza
de forma mensual y tiene como objeto verificar el progreso en los grandes
hitos.
5 comentarios:
Felicidades, excelente relatoría, Alberto
Ésta fue para mi una de los temas mas interesantes y útiles de toda la cátedra, ya que nos enseña un gran método para organizarnos, a manera de poder aprovechar el tiempo al máximo y poder disminuir costos.
Juan Canabal
Como bien mencionó mi compañero Juan Manuel, esta charla fue de gran provecho para todos ya que aprendimos un nuevo método de como gerenciar un proyecto. Mediante este método pudimos observar como se le puede sacar el máximo provecho tanto a la mano de obra como a los materiales que se requieren para realizar el proyecto, para de esa manera lograr alcanzar un buen rendimiento y poder concluir las actividades/tareas en el menor tiempo posible. En lo personal aprendí muchos mecanismos para gerenciar de los cuales nunca había escuchado; además de eso felicitar a mis compañeros Ana Corina y Luis que hicieron una relatoría muy completa y detallada de todos los procesos de este método llamado Lean Construction.
Muchas gracias.
Gustavo Piñero
En mi opinion, esta fue el tema que mas me gusto, como señalan mis es un tema muy interesante y util que ayuda a la organización, en la ingeniería civil la organización de las obras es de gran importancia y por eso creo que este tema nos puede ayudar mucho cuanto nos toque salir al campo laboral.
Andres Benedetti
Esta charla me abrió los ojos realmente. Este mundo de la ing. civil para mi no era tan conocido pero me esta llamando mucho la atención desde que eschuche esta charla. Me parece impresionante como un buen manejo de obra puede producir mayor utilidad para el promotor y los inversionistas
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